在马云的过问下，阿里巴巴制定了“休养生息”的政策。这个“休养生息”政策的核心是不再过分强调业绩指标，而是强调公司的文化和价值观，强调谈业务流程的改善和效率的提高，强调公司员工的培训，以及将各地分公司的员工拉回到杭州“回炉”

6月25日中午，杭州华星科技大厦九楼，一场选秀比赛正在举行。一个个选手轮番登台表演，旁边则由四位裁判打分，直接决定谁将晋级，谁将被淘汰。每一位选手都有一个“花名”，这个花名通常是金庸小说里的一个人物。一个花名叫做“阿秀”的女孩唱罢一首《你是谁》，引起了一片轰动，裁判宣布她直接晋级，然后作了一番点评。场面的热烈程度容易让人想起“超级女声”这样的选秀节目。

这样的选秀节目不过是淘宝公司内部的一次普通的企业文化活动。这家四年前成立的公司非常年轻，员工的平均年龄只有25岁，其中一半是在一年内到淘宝的。在进入这家公司之前，他们都经历过至少两周的培训，他们只有在熟练地背出阿里巴巴的价值观后才可能被录用，他们分辨彼此是谁进入公司的办法是问对方是“淘宝第几期”的。在这里，业绩和价值观在绩效考核中各占50%的比重，而这种选秀活动则是营造价值观的重要方式。

陈芳是这里资格最老的员工之一了，她的“花名”叫做貂蝉，2001年底就到了阿里巴巴集团，后来被分到淘宝工作。她们一家四个人——她和丈夫、哥哥和嫂嫂都在阿里巴巴工作，算是一个跟正苗红的“阿里人”。她对马云的权威有一种不容置疑的尊崇，去年淘宝一年的交易额为169亿元人民币，今年的目标是400亿元，当初她的第一反应是“怎么可能？”她的第二反应是，“既然马云说可以，肯定可以做到的。”

对抗“官僚主义”

2007年的马云比往年低调了很多，他不再像以前那样在媒体上频频露面，以至于有媒体纷纷揣测：是不是因为阿里巴巴要上市了？

伴随着马云的低调是，阿里巴巴旗下的几大事业部的负责人开始走向前台。以前谈论阿里巴巴、中国雅虎、淘宝业务的人都是马云，而现在则分别是卫哲、曾鸣和孙彤宇。对此，淘宝的公关总监卢维新觉得这很正常，“各个事业部都成熟起来了，马云自然可以放权了。”

如今，马云重新开始在公司内部谈论价值观和文化。虽然在阿里巴巴，公司的价值观“六脉神剑”一直是每个员工入职培训必考的项目，马云依然担心，随着公司的快速扩张，开始出现官僚主义，“干部开始把价值观作为考核员工的工具，而不是检查自己思想的东西。”

伴随着这种担忧的是阿里巴巴的迅速扩张。如今阿里巴巴已经有近6000人的规模，在去年一年就增加了2000多人，其中淘宝的员工人数增加了一倍。按照卫哲的计划，阿里巴巴网站计划今年招收2001名员工，现在阿里巴巴有3000多名员工。

在2007年阿里巴巴的年会上，马云甚至略带伤感地说：“我越来越寂寞。原来创业的时候，我们平时还会找周末时间下下棋，打打牌。我知道大家都忙，但从背后和深层次来看，我们之间的感情在稀释。”他决心要改变这种面貌。

卫哲认为，对于任何一个快速成长性的企业，价值观的维持都是一个挑战。“你价值观再好，也肯定是被稀释的，只是你做得好能够一下子被稀释得少一点，再慢慢地能够恢复过来。”卫哲说，“随着集团结构的调整和层级的增多，官僚体系要建立起来是正常的。但如果把价值观深入继承，官僚体系就不会出现官僚主义。”

对此，阿里巴巴主管人力资源的副总裁邓康明认为，公司每到年底在业务成长上面的压力很大，加上在事业部和区域的重新区划带来新的压力，管理层不自觉地更关注业务和适应新的管理体制，价值观文化层面自然精力分配要小一些。

休养生息

在马云的过问下，阿里巴巴制定了“休养生息”的政策。这个“休养生息”政策的核心是不再过分强调业绩指标，而是强调公司的文化和价值观，强调谈业务流程的改善和效率的提高，强调公司员工的培训，以及将各地分公司的员工拉回到杭州“回炉”。

“在阿里巴巴我们可能花三个月时间来培养这些人，其中有一个月真的是关起来，封闭起来培训的，这个投入很大的。而且是从全国各地飞到杭州，一定来到杭州，哪怕你是新疆招的人也要飞到杭州参加一个月封闭的培训，培训完之后再回当地去。”邓康明说。

他继续解释说：“所谓休养生息，就是控制时间不要让员工太累，同时加强培训，充充电缓一缓，加强优秀价值观案例的表彰和推广。”

“我们在一开始就尽量寻找与我们价值观相近的人才，这样可以有效提高‘存活率’。”邓康明说。据他介绍，阿里巴巴的员工入职后除了“百年系列”培训外，还有三个月的“师傅带徒弟”的“关怀期”，入职6~12月后还可以选择“回炉”接受再培训。

在阿里巴巴，每年的新人都有完全封闭式的两到四周的培训，比较多的时候，平均下来一个月有四五个班同时举行。马云每次都会花两三个小时跟每一个班的新人去讲话，谈谈他的看法，谈他对这个公司未来的期望，谈公司对新人有什么期望。

在阿里巴巴，一共有100多个人力资源部门的员工，按照员工数量来看，大约40个员工配一个HR，一般业内的标准是60到80人配一个HR。邓康明说：“配一个人进去意味着很多东西的投入，所以从HR从业人员的角度来说，我们的投入比行业高了一倍多。”

企业的快速发展也给新员工很多机会，一些明星员工很快被公司发现，并被委任以更大的责任。邓康明说：“如果确实潜力比较好的，在这个环境里面，他的路径选择就很宽广。”

引进政委体系

2006年开始，阿里巴巴分成五个事业部，同时在各地开有分公司。随着公司规模的扩大，公司内部价值观的一致性也开始变得重要起来，军队的管理办法给了马云很多启发。

马云最早的灵感来自于两部热播的军事题材连续剧，《历史的天空》和《亮剑》。这两部电视剧的脉络大同小异，都讲到了人民军队如何从小到大快速发展起来的，能打枪、懂政策的政委张京普、赵刚，如何把有匪气的姜大牙、李云龙雕琢成将军的故事。

马云一直在想如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。马云喜欢用红军历史来比照阿里巴巴的发展——阿里巴巴实际上正处在要走出根据地、步入快速发展的阶段。

马云在阿里巴巴中引进了“政委体系”，从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上直接到了阿里巴巴网站的人力资源总监，这位人力资源总监则直接向邓康明以及马云汇报。

从2007年开始，针对空降管理人员增多的情况，公司在价值观考核方面做了一个重大调整——价值观的考核，考核人员上至副总裁。2007年以前，这种考核方式只限于总监以下级别，但从2007年开始，包括总监、副总裁在内的全体员工都需要进行这个考核。