第四，从企业实际出发，尊重现实，谨慎规范业务流程。

中小企业的业务流程普遍不规范，有的还很混乱。这给我们的感觉是要上ERP，必要重组业务流程。而实际上，这里我们还要具体情况具体分析。我在实施中就发现有些中小企业的业务流程乱，主因还不是管理上的问题，而是为了适应变化不定的外部环境所造成的。也就是说，由于中小企业在市场中身处产业链下游，因资本技术等原因造成的自身弱势地位，在市场上只能对去被动迎合由强势集团所营造的游戏规则。在这种被动迎合中，就逐渐的失去了自身的管理流程而呈现出业务层面的混乱。这种现象是中小企业所特有的，也是我们在实施ERP中所以注意的环节。我们不能不分析就对这种看似混乱的业务管理进行盲目的重组，这样做只能造成企业的“休克”，最终导致ERP实施的全面失败，甚至企业破产。那应怎样去处理?中医治病有“大疾缓治”的说法。意思是说，当人患大病时，由于体虚，不能马上针对病灶下药，而只能先提正气，固本祛邪，待身体强健些再对病灶下药，从而终将疾病根治。由此而受启发，我们在面对企业中的这种情形时，首先要尊重此情形存在的合理性，不要盲目的进行业务流程优化，争取在系统里采用变通的方法解决。如果不能变通解决，则与相关人员进行协商采用以人工与系统相结合的方式作业，或配合小的二次开发(不提倡大搞二次开发)，待其他业务管理捋顺之后，企业实力增强了，再对其深化改造。这样，使中小企业的ERP应用达到先存活而后谋发展。

第五，管理需求与业务实际相匹配，提倡适度管理，避免管理要求与业务实际相脱节。

不少中小企业管理人员对应用ERP都有迫切的需求，这不仅是业务管理上的需要，也是现代管理人员对自身能力提高的需要。所以有些管理人员就会从高从严来要求下属，也相应的对ERP系统期望很高。他们总说：“某某单位都是这样搞的，我们也应该这样做才好。”。首先应肯定这不是件坏事，但凡事过犹不及，脱离企业业务实际水平，去盲目的提高管理水平是毫无意义的，不但违背了管理者的初衷，也会对企业业务运营带来很大的伤害。

在实际工作中，我就碰到这样一个实例，财务经理要求各道工序产生的半成品做好入库管理，这样做有利于车间物料监控，有利于成本核算，问题及时发现及时解决。但在实际生产中，有相当比例的工序生产是紧密衔接的，如果这时做入库，则势必要求下道工序先做生产领料才能去继续生产，这样不但打断了生产工艺，也增加了车间人员的工作强度和管理成本。财务经理的管理要求虽然在管理思路上是很好，但因不切实际，最终流产。

第六，一鼓作气，避免实施中断。

“一鼓作气，再而衰，三而竭。” 曹刿如是说。

ERP 实施也是这样。中途停工，是实施工作的大忌。中小企业因为工作计划性不强，突发事件多，在实施中这种现象比较多见。比如因厂房搬迁、企业改制等原因造成实施中断。中断时间长，给项目带来不必要的风险。比如有的企业长期搁置实施工作，重新实施时原来的项目组已不复存在，所有的工作要从新开始，造成人力物力的极大浪费。有的企业中断后，因种种原因，业务需求发生很大变化，直接造成前期所购软件不适合变化了的需求，使ERP项目胎死腹中。这对实施双方造成的损失都是巨大的。所以说，我们在实施ERP时尽量避免实施中断，如果确实遇到不得不中断的情况，要告知风险，明确责任，确认停复工时间，及时督促复工。

第七，合理设定阶段目标，及时验收项目成果。

中小企业业务形态多变，实施周期长的项目可能还未完工，原有的需求就变化了多次，这给整个ERP项目带来很大的风险。我们要在项目建设之初就要设立好项目的阶段目标和最终目标，把它们用文件的形式记录下来。这样每完成一个阶段任务，就确认一个阶段目标，各级领导也能客观的看到每一步的实施成果，这样一步一个脚印的走下去，项目的最终目标就能实现，整个项目也能顺利的验收，并且成果丰硕。否则，面对层出不穷的需求，实施团队疲于应付，各级领导只看到不断的投入，看不到成果产出，久而久之，对ERP项目就心灰意冷，失心了信心，导致项目功亏一篑，这样的例子不胜枚举。所以只有设定合理的最终目标和阶段目标， ERP项目才能按照即定的方向前进，也只有这样，才能保证企业的信息化投资得到及时的回报，企业才能走上一条信息化建设的良性循环的发展道路。

我国的中小型制造业在制造业中占有很大的比例，研究这类企业的经营管理特点，让ERP真正助其管理上一个新的台阶，利在当代，功在千秋。